Программа проекта: Программа ✍ для реализации проектов

Программа ✍ для реализации проектов

Управление проектами – путеводный свет в бурных водах

Руководители, в особенности руководители ИТ-отделов, стремятся переосмыслить инвестиции в проекты, и текущие экономические условия только усилят это стремление. Для управления портфелем инвестиций необходим контроль в режиме реального времени за стоимостью, производительностью и соответствием стратегии по каждому проекту. Поскольку сокращение бюджетов влечет потребность в большей отдаче для бизнеса, руководство компаний выбирает программы для реализации проектов (в Москве и по всей России) для контроля за инвестиционными проектами, которые необходимы для принятия оптимальных решений. Но в связи с тем, что стоимость программы управления проектами для компании может достигать внушительных сумм, руководство должно быть уверено, что этот инструмент действительно принесет практический результат.

Программа для реализации проектов. Три фактора определения ROI

Крайне важно объективно оценить финансовое влияние на бизнес принятия решения о внедрении или отказе от внедрения программы реализации проектов. Как? Компании могут использовать упрощенную версию модели совокупного экономического эффекта, разработанную Forrester, чтобы последовательно рассмотреть следующие вопросы:

1. Преимущества. Какие преимущества получит компания от внедрения?
2. Цена. Какие прямые расходы и ресурсы потребуются для внедрения?
3. Риски. Как риски могут изменить общий эффект от внедрения?

Ключевые преимущества: нужные проекты реализованы правильно

Организации, внедряющие программы по управлению проектами, могут получить ряд преимуществ в виде повышения прозрачности и управляемости бизнеса, которые дают такие инструменты. Масштабы и сроки получения этих преимуществ можно оценить, рассматривая один или несколько ключевых показателей и ценность для организации от улучшения этих показателей со временем.

Преимущества включают в себя:

• Сокращение количества неудачных проектов. Количество неудачных проектов – это показатель, используемый для описания процента проектов, которые не достигли результата вследствие таких факторов, как превышение запланированных сроков и бюджета, неравномерное использование ресурсов, плохо сформулированные требования или технические сбои. Программа управления проектами обеспечивает функциональность и контроль, чтобы помочь организациям спланировать необходимые для проекта ресурсы, упорядочить работы, отслеживать ход реализации и баланс проектов в портфеле. Как следствие, вероятность того, что проект потерпит неудачу, снижается, но все же остается. Анализ и интервью с пользователями показал, что большинству организаций после внедрения удалось уменьшить количество неудачных проектов примерно на 15%.
• Уменьшение перерасходов бюджета в успешных проектах
  . В то время, как перерасходы бюджета становятся причиной неудач большого количества проектов, даже проекты, которые обеспечивают доходность, зачастую превышают бюджет из-за недостатка планирования, бюджетных оценок и прозрачности проекта. Благодаря возможностям, которые улучшают планирование ресурсов, управление изменениями и проблемами, программа управления проектами обеспечивает контроль и функциональность, которые помогут выполнять проекты в рамках бюджета. В исследованиях и интервью пользователи отметили сокращение превышений бюджета на 10%.
• Сокращение времени реализации проекта. Время на реализацию проекта – это среднее время, необходимое для завершения проекта. Программа управления проектами заставляет проект развиваться при помощи рабочих процессов и отчетности, дающих руководителю реальную информацию о проекте. Такая информация помогает им быстро принимать решения. В результате компании видят пути сокращения продолжительности проекта и могут направить ресурсы на другие задачи, приносящие дополнительную прибыль. Пользователи, которых мы опросили, утверждают, что продолжительность их проектов снизилась приблизительно на 10%.
• Сокращение числа проектов, имеющих низкую ценность. Проекты с низкой ценностью – это проекты, которые не связаны со стратегией компании или дублируют цели других проектов. Они снижают общую ценность портфеля проектов. Программа управления проектами позволяет получить такие данные, как стандартизованные показатели проектов и бизнес-кейсов. Эти данные стимулируют процесс управления потребностями и помогают лицам, принимающим решения, выбирать лучшие проекты для организации. Вдобавок ко всему, инструменты для управления проектами отслеживают освоенный объем текущих проектов и помогают выявить отстающие. Опрос показал, что большинство пользователей обнаружило, что около 10% их проектов имели либо низкую ценность, либо дублировали цели других проектов.
• Сокращение времени на администрирование (отчеты о статусе). В данной ситуации время на администрирование – это время, которое руководители тратят на сбор данных о статусах проектов и построение отчетов вручную. Программы управления проектами автоматически собирают такие данные и формируют отчеты. Руководители компаний, в которых внедрена программа управления проектами, получают больше времени для работы над другими значимыми вещами. Опрошенные компании утверждают, что время, которое тратят менеджеры на административные обязанности, сократилось на 25%.

Таблица 1. Ключевые преимущества от использования программы управления проектами

Организации, внедряющие программы управления проектами, должны планировать затраты, которые формируются из стоимости программного обеспечения и персонала, необходимого для его поддержки. В случае с внедрением локального ПО для управления проектами организации столкнутся с высокими расходами на само программное обеспечение и с умеренными расходами на техническую поддержку. В случае с SaaS-решениями расходы на техподдержку и ПО будут значительно ниже, но оплачивать их придется на протяжении всего времени использования. Затраты на программы по управлению проектами включают в себя:

• Оборудование. В эти затраты входит все оборудование, необходимое для запуска и работы приложения, включая лицензии и абонентскую плату на такое оборудование. Если вы выберете SaaS-решение, этого пункта затрат не будет. При внедрении локального программного обеспечения затраты на оборудование могут отличаться в зависимости от поставщика. Некоторые компании могут сократить этот пункт затрат, перепрофилировав существующее оборудование под работу с программами управления проектами.
• Программное обеспечение. Стоимость программного обеспечения отличается у каждого из поставщиков и может включать в себя стоимость индивидуальных модулей, базовую функциональность по управлению проектами, ежемесячную абонентскую плату, плату за различные типы пользовательских лицензий, а также плату за обслуживание.
• Внедрение. Затраты на внедрение состоят как из расходов, формируемых поставщиком ПО, так и из внутренних расходов компании. Внутренние расходы на внедрение формируются из стоимости ресурсов для планирования и реализации внедрения и ресурсов для работы с поставщиком для доработки инструмента в соответствии с целями внедрения. Вендоры также предоставляют консультантов для управления процессом внедрения и разработки инструмента, настроек конфигурации, тестирования и проведения тренингов.
• Техподдержка. Под затратами на техподдержку понимаются затраты на оплату времени администратора, потраченного на работу с программами по управлению проектами. Кроме того, в это понятие также включено время, потраченное на управление инфраструктурой, поддерживающее работу СУП.
• Развитие. Это затраты на дальнейшее развитие инструмента и его пользователей. Они формируются из времени и загрузки менеджеров по установке крупных обновлений. Помимо этого, затраты на дальнейшее развитие включают стоимость дополнительных услуг поставщиков ПО, таких как обучение.

Таблица 2. Ключевые затраты на внедрение систем управления проектами

Отсутствие рисков возможно лишь при отсутствии изменений.

• Вовлечение в работу с системой. Вендоры и компании-пользователи одинаково считают степень вовлеченности пользователей в работу с системой наибольшей угрозой окупаемости инвестиций в программы управления проектами. Внедрения c недостаточной поддержкой и делегированием ответственности в компании или такие, где цели не согласованы с требованиями конечных пользователей, вероятно, будут иметь намного больший срок окупаемости, если вообще смогут ее обеспечить.
• Объем функциональности решения. Управление портфелями проектов объединяет в себе ряд дисциплин, таких как управление ресурсами и управление проектами. Решения, которые включают только некоторые из этих дисциплин, конечно, не позволят получить эффект от внедрения в полном объеме. Обратное тоже верно – с расширением масштаба, когда решения становятся слишком сложными, обремененными дорогостоящими интеграциями и настройками, вам будет непросто обеспечить окупаемость СУП.

Вычисление ROI для локальных и SaaS-решений

Чтобы оценить экономические последствия внедрения программы управления проектами, Forrester проанализировал ключевые факторы, обеспечивающие выгоды, затраты и риски для гипотетической организации, которая планирует внедрять программу по управлению проектами и которая:

• Внедряет единый инструмент в ИТ-отделе. Хотя использование программы управления проектами не ограничивается только ИТ-отделом, зачастую именно с него начинается ее развитие в организации. Это большая компания, она планирует предоставить доступ в той или иной форме 250 пользователям, начиная от тех, что будут заполнять табели учета времени, до руководителей, которые будут просматривать отчеты.
• Внедряет полное решение по управлению портфелем проектов. Наша гипотетическая компания внедряет типовые инструменты: управление ресурсами, управление проектами, управление портфелем проектов, управление требованиями, управление финансами, отчетность и управление расписанием. Эти функции содержатся в инструменте вендора и поддержаны бесшовной интеграцией. Вся деятельность по управлению проектами и портфелем проектов осуществляется в рамках единого инструмента.
• У организации второй уровень проектной зрелости. Процессы управления проектами уже внедрены, но не используются единообразно по всей организации. Наша гипотетическая компания рассчитывает формализовать эти существующие процессы и шаблоны при помощи программы по управлению проектами. Как и многие крупные организации, наша гипотетическая компания использует для управления проектами несколько систем, таких как SharePoint и Excel, что делает контроль и анализ более сложным и трудоемким.

Исходные данные компании и гипотезы

Для проведения этого исследования мы вводим набор данных и гипотез, основанных на общении с большим количеством конечных пользователей и вендоров. Эти данные могут быть адаптированы под соответствие любой организации. Исходя из наших наблюдений и многочисленных бесед с поставщиками ПО и пользователями систем управления проектами, мы решили использовать следующие параметры:

• Трехлетний промежуток для анализа. Наша гипотетическая компания будет оценивать затраты и преимущества от программы управления проектами за трехлетний период. Мы потратим 2-4 месяца на планирование и внедрение решения, остальное время будет считаться периодом использования системы.
• Набор исходных метрик для проектов и портфеля проектов. Чтобы оценить нематериальные преимущества, важно понять исходную ситуацию. Forrester определил набор исходных метрик, чтобы описать процент неудачных проектов, перерасходы бюджета и т.д. гипотетической компании. Эти данные были взяты из собственного опыта и надежных источников, таких как отчет CHAOS компании The Standish Group International.
• Изменение затрат времени на единицу продукции по мере накопления практического опыта и внедрения более эффективных методов работы на начальных этапах внедрения. Мы предполагаем, что на первых этапах внедрения компания получит лишь 80% возможных преимуществ от внедрения программы управления проектами. Это предположение основано на идее, что на первом этапе не все пользователи освоят инструмент, не вся функциональность будет развернута и пока не все лучшие практики использования инструмента сформируются.

Программа управления проектами. Временные рамки оценки

В этом анализе мы считаем, что проект внедрения программы управления проектами начинается 1 января 1 года и длится до 31 декабря 3 года. На основе данных организаций, инициирующих такого рода проекты, можно выделить следующие фазы:

• Планирование и реализация. Этот этап, как правило, длится два-четыре месяца. В этот период наша гипотетическая компания выбирает вендора, планирует и разрабатывает подходы к реализации и инвестирует в требуемое программное обеспечение и оборудование.
• Начальные преимущества. Этот этап, который продлится до конца 1-го года. В этот период компания адаптирует программу управления проектами, начинает использовать ее функциональность, собирает и распространяет лучшие практики. В силу этих факторов мы считаем, что в этот период компания получает только 80% возможных преимуществ от использования инструмента.
• Фаза получения постоянных преимуществ. В течение этой фазы, которая длится до конца заданных временных рамок, организация в полной мере получает преимущества от программы по управлению проектами. Пользователи стали использовать инструмент, и нужная функциональность применяется. Лучшие практики были сформированы и программа управления проектами используется как часть ежедневной работы.

По этому сценарию наша организация выбрала внедрение локальной программы управления проектами. Компания решила, что у нее есть ресурсы для самостоятельного хостинга решения и верит, что такой тип программы будет наиболее дешевым в долгосрочной перспективе. В этом сценарии мы допускаем, что:

• Компания приобрела два сервера: один для СУБД и один – для сервера приложений. Компания должна приобрести эти серверы для поддержки приложений. Для сред разработки и тестирования компания использует существующие сервера.
• Не требуются лицензии для баз данных. Наша гипотетическая компания выбрала вендора, который не требует отдельной покупки лицензий СУБД. Их стоимость включена в стоимость лицензий программного обеспечения.
• Требуется создание технической группы. Наша гипотетическая компания выделяет программиста, бизнес-аналитика и администратора баз данных для проекта внедрения системы управления проектами. Эта группа будет работать с командой и консультантами вендора для того, чтобы обеспечить процесс разворачивания системы.
• Необходима постоянная техническая поддержка. Наша гипотетическая компания выделит прикладного администратора в расчете, что поддержка системы управления проектами займет половину его рабочего времени. Кроме того, персоналу, поддерживающему инфраструктуру, нужно поддерживать оборудование, необходимое для работы приложения, выделив 1 человека на ¼ его рабочего времени.
• Компания устанавливает основные обновления системы. Наша гипотетическая компания рассчитывает устанавливать главные обновления ежегодно после 2 лет пользования системой. Для этого необходима техническая команда, состоящая из бизнес-аналитика, программиста и администратора баз данных, которые потратят на установку обновлений в общей сложности 250 рабочих часов. Кроме установки основных обновлений наша гипотетическая компания планирует использовать услуги вендора по обучению ежегодно, начиная со второго года использования.

В этом сценарии наша гипотетическая компания отдает на аутсорсинг хостинг и поддержку программы управления проектами. Организация выбирает этот простой вариант, чтобы минимизировать первоначальные затраты и надеется на более короткий период окупаемости. В этом сценарии мы предполагаем, что:

• Компания выбрала того же вендора. Большое количество вендоров предлагают свое решение и как локальную версию, и как SaaS-приложение. Наша гипотетическая компания получает те же функциональные преимущества, что и в Сценарии 1, но сталкивается с другой структурой издержек.
• Компания платит тарифную ставку, основанную на количестве лицензий. Наша гипотетическая компания выбирает поставщика, который требует фиксированную ежемесячную ставку в размере $ 50 на одного пользователя. Эта сумма включает в себя техническое обслуживание и техническую поддержку, доступ ко всем функциям и неограниченное хранение данных.
• Требуется небольшая техническая команда со стороны заказчика. Согласно выбранной модели хостинга после внедрения не требуется администратор баз данных. К тому же потребуется меньше времени на внедрение, поскольку большинство задач выполняется вендором.

Программа управления проектами приносит ощутимую пользу, с немного большим ROI в SaaS-модели.

В сценарии 1 наша гипотетическая компания, внедрив программу управления проектами, получила ожидаемый ROI в размере 255% и $1 677 248 чистого дисконтированного дохода за три года, выбрав локально установленное решение. При сценарии 2, выбрав SaaS-решение, компания получила ROI в размере 281% и 1 821 584 долларов чистого дисконтированного дохода с меньшим сроком окупаемости (см. таблицу 4). Большая часть этого успеха связана с:

• Размахом внедрения. Наша гипотетическая организация выбрала внедрение программы управления проектами во всей ИТ-организации, а не в каком-то одном отделе. Таким образом, они расширили область получения преимуществ на все существующие проекты и портфели проектов, а не только на некоторые из них.
• Большей степенью вовлеченности. Программа управления проектами, которая не принята на всех уровнях организации, практически не принесет ценности. В результате большого охвата внедрения наша гипотетическая организация уделила большое количество времени и усилий на доведение понимания ценности инструмента до всех уровней и назначила ответственными за успех вовлечения пользователей как ИТ-руководителей, так и высшее руководство.
• Целостностью решения. Наша гипотетическая компания внедрила полный комплект интегрированных модулей по управлению проектами, предоставляемых поставщиком, который включает в себя необходимый функционал по управлению проектами, планированию, управлению ресурсами, управлению запросами, управлению портфелем проектов и управлению финансами. В результате организация видит преимущества слаженной работы этих модулей по созданию полной картины по проекту и портфелю проектов.

Таблица 3. Общий анализ Совокупного экономического эффекта при внедрении локальной программы управления проектами

Таблица 4. Общий анализ Совокупного экономического эффекта при внедрении SaaS – программы управления проектами

Рекомендации

Внимательно выбирайте между локальными и SaaS-решениями

За трехлетний период SaaS-модели программы по управлению проектами продемонстрировали более высокую окупаемость. Однако годовая стоимость лицензий SaaS-решения примерно на 100 000$ больше, чем стоимость локального решения для нашей гипотетической компании. Поэтому в некоторых случаях будет более экономично выбрать локальные версии. Чтобы помочь вам решить этот вопрос, Forrester рекомендует организациям:

• Поговорить с выбранным вендором о локальных и SaaS-версиях его системы. Большинство вендоров, которые раньше предлагали только локальные версии, теперь предлагают и SaaS-решения. Вендоры, которые обычно предлагают SaaS-версии, могут предложить вам локальную версию продукта. Иногда вы можете менять тип решения, чтобы получить большую окупаемость.
• Используйте инструменты для расчета ROI, предлагаемые вендором. Многие поставщики рекомендуют их собственные калькуляторы ROI, которые тесно связаны с их подходом к внедрению и возможностями инструмента. Некоторые вендоры могут предложить оценку текущих процессов и затрат вашей компании для индивидуального расчета показателя ROI. Это поможет вам определить разницу в расходах на локальное и SaaS-решение.

Вне зависимости от типа решения использование программы управления проектами гарантирует высокую окупаемость.
Вне зависимости от типа решения, программа управления проектами гарантирует то, что будут отобраны нужные проекты, и они будут правильно реализованы. Чем более дорогостоящие и чувствительные к изменениям рынка проекты вы реализуете, тем больше ценности принесет вам программа управления проектами. Некоторые поставщики в течение некоторого времени применяли подобный подход к таким областям как развитие продукта, и увидели, что их решения обеспечивают высокую окупаемость. Вендоры таргетируют сделки и разрабатывают функциональность для новых рынков сбыта. ИТ-директора могут получить возможность использовать эту новую функциональность, чтобы оставить своих конкурентов позади.

Дополнительные материалы

Forrester Research использует определенную методологию для анализа и оценки затрат, выгод и рисков предлагаемого решения. Эта методология называется совокупный экономический эффект (TEI — Total Economic Impact). Он дает целостное представление о решении, включая анализ затрат, выгод, гибкости и рисков. Поскольку совокупный экономический эффект включает в себя анализ рисков, он обеспечивает реалистичный взгляд на ожидаемые результаты.

В отличие от экономико-технического анализа, совокупный экономический эффект не основан на общих данных для всех областей или факторов, которые имеют отношение ко всем организациям. Это методология для оценки проектов. Методология совокупного экономического эффекта рассматривает определения и количественные оценки соответствующих метрик во взаимосвязи с текущим положением дел в компании и ее будущими целями. Компании могут использовать модель совокупного экономического эффекта в качестве инструмента для прогнозов.

Источник: digitalcelerity.com

Рекомендуем посетить популярные страницы сайта:

Управление командой проекта

Управление проектами малого бизнеса

Технология внедрения проекта

Программа проектов | это… Что такое Программа проектов?

Программа проектов – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

в ГОСТ Р 54871-2011 дано определение «3.11 программа: Совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений.»

Категории программ

Дункан Фернс выделяет три большие категории программ:

• Стратегические программы – группы проектов, возникшие в результате изменений миссии или стратегических целей компании и призванные осуществить эти изменения. Например, реорганизация, диверсификация бизнеса, слияние или поглощение и т.д.

• Программы, связанные с бизнес-циклом. Например, разработка сводного бюджета – программа, отдельными проектами которой являются разработка сводного бюджета на определенный период. Программы, связанные с бизнес-циклом являются ярким примером того, как можно операционную деятельность перевести с функциональных на проектные рельсы.

• Программы, подчиненные одной цели. Например, создание нового самолета.

Декомпозиция целей программ

Все три типа программ имеют цели, которые соединяют разрозненные проекты вместе, именно в этой цели и заключается тот самый эффект синергизма, о котором говорится в определении программы.

Эти цели тесно связаны с показателями эффективности проектов, из которых состоит программа. Всё это позволяет провести декомпозицию цели программы, разбив её на такие подцели (за их реализацию будут отвечать подпрограммы или проекты), которые должны быть, безусловно выполнены для достижения цели программы. Например, для создания нового автомобиля необходимо сделать новый двигатель, новый кузов и т.д. Получается, что структура декомпозиции цели программы будет являться частью стратегии компании. Особенно хорошо это видно на программах связанных с бизнес циклом, т. к. в данном случае, если в компании применяется система сбалансированных показателей, то части взаимосвязанных показателей будут являться программами, а внутренние связи системы показателей – структурной декомпозицией программы.

В итоге, при выборе «правильных» проектов из которых будет состоять программа, их можно сперва отнести к декомпозированным частям программы и выбор проектов осуществлять уже в рамках каждой части, что значительно сократит возможное количество разных программ, которые будут из них получаться. Внутренние зависимости отдельных проектов внутри программы в данном случае будут только помогать выбору проектов, выравниванию и распределению ресурсов, т.к. любая зависимость сокращает множество решений, из которого придется выбирать.

В инновационных компаниях такая декомпозиция программ может соответствовать функциональной структуре, т.к. в этих случаях подразделения, как правило, специализируются на какой-нибудь стадии разработки продукта или на его отдельных характеристиках, что еще больше упрощает внедрение управления программой, т. к. позволяет делегировать часть ответственности и работ в подразделения.

Управление программой проекта. Сравнение с управлением портфелем и проектом

Управление портфелем, программой и проектом представляют собой иерархическую структуру. На верхней ступени пирамиды стоит управление портфелем, которое содержит в себе все программы и проекты, обладающие приоритетами в зависимости от их бизнес-целей. Далее располагается управление программами, которое содержит множество взаимосвязанных проектов, поскольку они поддерживают определенные бизнес-цели. На нижней ступени находится проект.

Управление портфелем

Управление портфелем проектов — процесс, который характеризуется соответствием с направлением бизнеса. Приоритеты управления проектом устанавливаются посредством соответствующего процесса оптимизации для организации. Риски и поощрения учитываются и балансируются, а программы выбираются на основании их соответствия организационной стратегии. Обзор предоставляется реализацией программы и проекта, таким образом, может быть проведена адаптация портфеля в случае, если это необходимо. Стратегические изменения также могут вызвать корректировку портфеля.

Управление программой

Ключевым свойством управления программой является бизнес-поддержка и финансирование. Исходя из определения, основанного на решениях, принятых на уровне управления портфелем, программы спонсируются нуждами бизнеса. Программа берет на себя владение преимуществами и, по большому счету, измеряется достижением данных преимуществ. Программы также могут обладать «потоками преимуществ», или наборами взаимосвязанных преимуществ, таких как увеличение возможностей отдела исследований и разработок в комбинации с возросшим уровнем проникновения в рынок, что пересекается со многими функциями организации. Поскольку программы, состоящие, по своей природе, из множества проектов, проходят через функции в организации, они обладают всеми элементами бизнес-системы, следовательно, являются ориентированными на общее управление.

в ГОСТ Р 54871-2011 дано определение «3.16 управление программой: Централизованные координирующие действия, предпринимаемые для достижения целей и реализации (извлечения) выгод программы. «

Управление проектом

Управление проектами заботится о предоставлении возможностей, обычно определенных в пределах программы. Проектами движут стратегии, но они не обладают стратегической инициативой, как в случае с программами. Вместо этого, проект получает входные элементы, затем разрабатывает и реализует тактический план. Мониторинг и конечное измерение успеха зачастую основывается на тактических соображениях, таких как бюджет и план, а не на достижении стратегических бизнес-целей.

Литература

ГОСТ Р 54871-2011 Требования к управлению программой

Аньшин В. М., Демкин И. В., Никонов И. М., Царьков И. Н. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности. — М.: МАТИ, 2008.

Project Management Institute. Standard for Program Management, 2008.

Project management Institute. A guide to the project management body of knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute, 2004.

Ссылки

• Официальный сайт PMI
• Сайт Московского отделения PMI

Управление проектами, программами и портфелями: в чем разница?

Для неспециалиста фраза «управление проектами» может быть довольно широкой, относящейся к любому виду управленческой работы — от самых простых проектов до самых сложных реализаций. Но реальность такова, что в управлении проектами есть «Три П», каждый из которых отличается (но связан) с другими: проектами, программами и портфелями.

Отношения между управлением проектами, программами и портфелями лучше всего можно описать следующим образом:

• Проект — это временное предприятие, предпринимаемое компанией или организацией (например, создание нового продукта, услуги или результат)
• Программа представляет собой группу проектов, которые похожи или связаны друг с другом и которые часто управляются и координируются как группа, а не независимо друг от друга
• A портфель — группа различных программ и/или проектов в рамках одной организации, которые могут быть связаны или не связаны друг с другом

Иными словами, проектов вписываются в более крупные программ , которые в свою очередь вписываются в портфелей .

Хотя задачи, связанные с управлением проектами, программами и портфелями, связаны между собой, они по своей природе очень разные.

Загрузите наше бесплатное руководство по продвижению вашей карьеры в области управления проектами

Узнайте все, что вам нужно знать, от востребованных навыков до растущих возможностей трудоустройства в отрасли.

СКАЧАТЬ

Итак, что именно означает «проект» в мире управления проектами? Как правило, проект — это временное начинание с конечным началом и концом, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

Ничто в этом определении не описывает размер или точное содержание проекта — практически в каждой отрасли существуют проекты любого масштаба, и менеджеры проектов контролируют их независимо от этих особенностей.

Ключевые части работы руководителей проектов заключаются в том, чтобы сбалансировать объем работ, также известный как «результаты», для достижения целей проекта с доступными ресурсами в рамках графика и выделенного бюджета. Они должны делать все это, одновременно работая над тем, чтобы проект соответствовал требованиям качества, предъявляемым его клиентами, что является непростой задачей.

Узнать больше : Что делает руководитель проекта?

Управление проектом заключается в применении правильных инструментов, методов и процессов с добавленной стоимостью для успешного завершения проекта. Как мы знаем, объем знаний по управлению проектами огромен, и существует ряд навыков, инструментов и методов, доступных для поддержки менеджеров проектов в реализации этих инициатив. Важно понимать проект, его цели и задачи, а также в чем заключаются его проблемы, а также выбирать, выбирать и использовать те правильные части управления проектом соответствующим образом.

Узнайте больше: Построение карьеры в управлении проектами

В некоторых случаях важно, чтобы группа проектов управлялась скоординировано, чтобы гарантировать достижение ценности. С точки зрения управления проектами, этот набор проектов становится программой. Как и проект, программа является временной организацией, поэтому, когда связанные проекты завершены, программа завершена.

Институт управления проектами (PMI) описывает управление программой в своем руководстве PMBOK как:

«Применение знаний и навыков для достижения целей программы и получения выгод и контроля, недоступных при индивидуальном управлении соответствующими программными компонентами».

Управление программой — это не просто управление несколькими проектами, это нечто более стратегическое. Менеджер программы также не управляет этими проектами на микроуровне; он или она помогает гарантировать, что правильная работа перемещается между правильными проектами в нужные моменты времени.

Руководитель программы на протяжении всей программы фокусируется на бизнес-преимуществах, начиная с самого начала, рассматривая, какие выгоды можно реализовать, а затем реализуя их.

В каждом проекте по-прежнему есть руководитель проекта, выполняющий работу, описанную выше. Роль менеджера программы заключается в том, чтобы убедиться, что предполагаемые выгоды достигнуты, путем проверки того, что в программу включены правильные проекты. Любой проект, не обеспечивающий ценность преимуществ, затем перестраивается или удаляется из программы.

Менеджер программы отвечает за контроль взаимосвязей между проектами и создание планов на уровне программы для достижения этой цели.

Например, основное расписание создается для управления зависимостями между проектами; создается план управления рисками программы для управления рисками на уровне программы; и план коммуникации программы устанавливает, как информация будет передаваться в программе. В этом случае руководитель программы не управляет проектами, а скорее обеспечивает надзор, необходимый для обеспечения того, чтобы части каждого проекта выполнялись эффективно и результативно, чтобы удовлетворить потребности других проектов.

Руководитель программы сосредоточен на реализации преимуществ, а скорее на знании преимуществ, которые можно получить из этого набора проектов, и сосредоточении внимания на их достижении. Менеджер программы также работает над управлением организационными изменениями и обеспечением того, чтобы преимущества не только переносились на операции, но и чтобы существовали процессы для поддержания этих преимуществ.

Поскольку роль управления программой заключается в обеспечении того, чтобы проекты соответствовали бизнес-стратегии, по мере изменения стратегии руководитель программы также должен общаться с проектными группами, чтобы они были в курсе изменений и того, что необходимо сделать. о них.

Портфель — это набор проектов и программ, которые управляются как группа для достижения стратегических целей. У организации может быть один портфель, который будет состоять из всех проектов, программ и оперативной работы внутри компании. Он также может создать несколько портфелей для выбора проектов и текущих инвестиционных решений.

Согласно PMI и его руководству PMBOK , портфель включает «Проекты, программы, другие портфели и операции, управляемые как группа для достижения стратегических целей».

Организации должны решить, на каких проектах следует сосредоточиться. Часто они ограничены тем, сколько проектов может быть выполнено в зависимости от возможностей организации, что вызывает вопрос: «Правильно ли мы делаем проекты?»

Управление портфелем — это централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей организации.

В организациях зачастую ресурсы ограничены, будь то деньги, люди, пространство или оборудование. Основываясь на стратегии организации, можно реализовать несколько проектов и программ; просто нужно решить, какие из них правильные и в каком порядке их следует выполнять.

Крайне важно рассматривать программы и проекты не только на индивидуальном уровне, но и целостно, чтобы знать, как они согласуются с общими целями организации.

При этом важно учитывать уровень баланса в портфеле. Организации «необходимо поддерживать свет», а также развивать новые возможности. Некоторый риск должен быть принят, но портфель не должен быть настолько рискованным, чтобы все могло быть потеряно в течение определенного периода времени.

Помимо определения приоритетов и выбора проектов и программ, управление портфелем балансирует портфель, чтобы выбирать и реализовывать правильные проекты и программы. Мониторинг и контроль являются ключевыми элементами процесса, поскольку состав портфеля не является разовым решением. Оценки должны проводиться в некоторой регулярной каденции. Может быть решено, что приоритет проекта становится ниже, а его место занимают другие. Проект может быть временно исключен из портфеля или навсегда исключен из того, что влечет за собой этот портфель.

Это делается для обеспечения соответствия проектов стратегиям, целям и задачам организации. Также может случиться так, что, приступая к выполнению проекта или программы, мы обнаруживаем, что они больше не совпадают, что приводит к изменению приоритетов всех проектов и программ в портфеле.

В то время как менеджер проекта управляет несколькими задачами в рамках проекта, менеджер программы координирует работу между связанными проектами в рамках программы, чтобы определить, какие проекты работают над одним и тем же или аналогичные цели, и которые могут зависеть от других. Портфельные менеджеры, с другой стороны, управляют всеми (или несколькими) программами в организации, гарантируя, что все программы работают на достижение стратегических целей организации.

Самый простой способ объяснить разницу в том, как работают менеджеры проектов, программ и портфелей, состоит в следующем: менеджер проекта работает над тем, чтобы выполнить проект эффективно и надежно. Они несут ответственность за ежедневное управление проектом. Руководители программ больше озабочены стратегическим согласованием: пониманием того, что делают отдельные менеджеры проектов, и обеспечением эффективной связи между ними, чтобы понять, где находятся проекты, и чтобы оказать поддержку, где это необходимо. Управляющие портфелем тем временем координируют различные программы, чтобы гарантировать, что все идет по плану и что организация выполняет свои всеобъемлющие стратегические инициативы. Им часто задают вопрос «Почему?» ( т.е. почему предлагается тот или иной проект, почему выполняется определенная работа и т.д.).

Чтобы быть эффективными, важно, чтобы менеджеры проектов, менеджеры программ и портфельные менеджеры в организации понимали роли, которые каждый играет в достижении успешное достижение стратегической цели. Без этого понимания может возникнуть ненужная путаница и недопонимание, которые могут сорвать инициативу еще до ее начала.

На высоком уровне проекты являются частью программ и портфелей, а программы являются частью портфелей. Каждый из них отличается, но наиболее эффективен, когда управляется как один.

Если вы подумываете о карьере в области управления проектами, будь то на уровне проекта, программы или портфолио, приобретение навыков, необходимых для каждой роли, имеет решающее значение для вашего успеха. Получение степени магистра в области управления проектами — это один из способов развить эти навыки, увеличить свой потенциальный доход и получить конкурентное преимущество в этой области.

Узнайте, как Магистр управления проектами из Северо-Востока может начать вашу карьеру уже сегодня.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в сентябре 2017 года и с тех пор был обновлен для обеспечения точности и полноты.

Портфолио, программа и проект с примерами

Мир управления проектами полон запутанных терминов. Различие между портфолио, программой и проектом — лишь одно из многих, с которыми некоторые люди борются. Однако понимание и правильное их использование бесценны. Не волнуйся. Эта статья призвана развеять любые ваши сомнения относительно этих трех фундаментальных фраз.

Помимо объяснения загадки между портфелем, программой и проектом, вы увидите примеры для каждого термина. Это хорошая идея, чтобы начать с самого маленького и двигаться вверх. В данном случае это означает пролить свет на проект.

Кратко о проекте

Чтобы понять термин «проект», было бы целесообразно ознакомиться с его определением. Это « временное усилие, предпринятое для создания уникальной проектной услуги или результата. ” Другими словами, проект – это предприятие, которое начинается и заканчивается в заданные сроки и направлено на получение определенного результата в виде заранее установленных результатов.

Это ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы получить желаемый результат. Проекты имеют определенные определяющие характеристики. Они уникальны, специфичны, целенаправленны и привязаны ко времени.

Из чего состоят проекты?

Несмотря на то, что специфика каждого проекта уникальна, есть определенные элементы, общие для всех. Вот краткий список самых важных:

• Цель,
• Критерии успеха,
• Требования,
Команда
• ,
• Объем работ,
• Бюджет,
• Ресурсы,
• Расписание.

Без этих аспектов было бы сложно отслеживать прогресс, оценивать рабочую нагрузку и сроки, рассчитывать затраты или проверять результат.

Следовательно, предприятия используют разные подходы к управлению проектами, также известные как методологии управления проектами. На практическом уровне выбор методологии имеет огромное значение. У каждого свои правила, процессы и инструменты.

Примеры проекта

Представьте себе компанию, которая производит инструменты. Для этого конкретного бизнеса проектом может быть создание новой электродрели. С другой стороны, в строительстве отличным примером проекта является строительство или ремонт дома. В обоих случаях это довольно большая работа, но она соответствует критериям проекта. Вот структура распределения работ для такого проекта:

Структура распределения работ вместе с диаграммой Ганта в BigPicture.

Естественно, проекты не обязательно должны относиться к физическим объектам. Управление проектами постоянно присутствует в разработке программного обеспечения, поэтому давайте переключимся на пример из этой отрасли. В программном обеспечении проект может быть новой функцией для одного из облачных решений.

Это была первая часть сравнения проекта, программы и портфеля. Пришло время перейти на следующий уровень – программу.

Коротко о программе

Организации любого размера одновременно ведут несколько проектов. Несмотря на то, что они являются отдельными организациями, некоторые из них ограничены одной областью бизнеса. Чтобы лучше регулировать действия в этих сферах, нужно быть на ступеньку выше проекта. Вот где программа вступает в игру.

В определении программы указано, что это « группа связанных проектов, управляемых скоординированным образом для получения преимуществ и контроля, недоступных при управлении ими по отдельности. ” Таким образом, t Программа направлена ​​на сбор всех соответствующих проектов и комплексный контроль за ними.

Кроме того, внедрение программы упрощает определение того, обеспечивают ли проекты бизнесу желаемые возможности или решают проблемы.

Как и проекты, программы временны. Как только завершается последний фрагмент, программа завершается.

Характеристики программы

Мы можем определить четыре основные черты, общие для всех программ. Рассмотрим их подробнее:

• Большой,
• Долгосрочный,
• Общий,
• Стратегический.

Первая характеристика относится к тому факту, что программы включают несколько проектов. Поэтому логично, что масштаб программы будет обширным. Второй также связан со многими элементами программы. Выгоды для всего бизнеса, как правило, занимают много времени. Вот почему руководители программ должны быть готовы к тому, что инициатива такого типа продлится долгое время.

Несмотря на то, что проекты являются конкретными и сосредоточены на конкретных результатах, объемная программа должна быть достаточно общей, чтобы охватывать масштабы всех проектов в данной области.

Программы поддерживают выполнение стратегических целей организации. Другими словами, масштаб программы касается более широкой картины бизнеса по сравнению с результатами проекта более низкого уровня.

Пример программы

Чтобы визуализировать различия между программой и проектом, как насчет расширения предыдущих примеров?

В случае производителя инструментов программа повлечет за собой запуск новой линейки электроинструментов. Каждый продукт будет включен как отдельный проект, но вся линейка будет представлять собой программу.

Для строительного бизнеса это могут быть все дома, построенные или отремонтированные в определенном районе города. Примером программы в индустрии программного обеспечения может быть обновление, содержащее несколько новых функций, расширяющих продукт.

Портфолио в двух словах

Институт управления проектами определяет портфель как « совокупность проектов, программ и другой работы, сгруппированных вместе для облегчения эффективного управления этой работой для достижения стратегических бизнес-целей. ” Другими словами, портфель представляет собой набор различных инициатив под одной крышей.

Управление портфелем — это непрерывный процесс. Поскольку это относится ко всем целям бизнеса, поступающие программы и проекты включаются в портфель по мере их появления. Важно, Элементы портфеля должны соответствовать долгосрочной стратегии и целям бизнеса.

Ключевые процессы в управлении портфелем

Надзор за всем портфелем программ и проектов — сложная задача, независимо от размера бизнеса. Однако существуют процессы, которые помогают руководителям и менеджерам портфелей принимать правильные решения в отношении надзора за портфелем.

Примеры портфолио

Производитель инструментов использует портфолио для управления всей линейкой будущих продуктов. Таким образом, все будущие инициативы будут классифицированы, расставлены по приоритетам и разделены на более мелкие блоки, такие как программы и проекты.

Аналогичным образом, в строительной компании портфель будет служить той же цели для всех домов, которые необходимо построить или отремонтировать в рамках всего бизнеса.

В случае программного продукта портфолио будет охватывать все проекты и программы, связанные с разработкой приложения.

Управление портфелем, программой или проектом: один инструмент или несколько?

Большинство организаций используют отдельные инструменты для управления проектами, программами и портфелями. Однако такой подход препятствует координации всех трех уровней. Когда каждая сфера находится в отдельном инструменте, внесение изменений, отслеживание прогресса и постановка целей занимают больше времени и добавляют дополнительную сложность.

Кроме того, существует большая вероятность недопонимания между инструментами или ошибки в одном из них. Это может нарушить правильное согласование целей с соответствующими преимуществами и результатами.

С помощью BigPicture у вас есть четкое представление обо всех уровнях управления: портфелях, программах и проектах. От всеобъемлющего нисходящего обзора всей структуры портфеля до мельчайшей части проекта — ваша организация имеет все необходимое для управления всеми инициативами в одном месте.

Полный обзор проектов и программ в BigPicture.

Портфолио, программа и проект – сводка

Как видите, все три термина относятся к управлению инициативами в организации. Следовательно, стоит отметить, что они связаны друг с другом в следующем порядке.

Программа проекта: Программа ✍ для реализации проектов

Программа ✍ для реализации проектов

Управление проектами – путеводный свет в бурных водах

Руководители, в особенности руководители ИТ-отделов, стремятся переосмыслить инвестиции в проекты, и текущие экономические условия только усилят это стремление. Для управления портфелем инвестиций необходим контроль в режиме реального времени за стоимостью, производительностью и соответствием стратегии по каждому проекту. Поскольку сокращение бюджетов влечет потребность в большей отдаче для бизнеса, руководство компаний выбирает программы для реализации проектов (в Москве и по всей России) для контроля за инвестиционными проектами, которые необходимы для принятия оптимальных решений. Но в связи с тем, что стоимость программы управления проектами для компании может достигать внушительных сумм, руководство должно быть уверено, что этот инструмент действительно принесет практический результат.

Программа для реализации проектов. Три фактора определения ROI

Крайне важно объективно оценить финансовое влияние на бизнес принятия решения о внедрении или отказе от внедрения программы реализации проектов. Как? Компании могут использовать упрощенную версию модели совокупного экономического эффекта, разработанную Forrester, чтобы последовательно рассмотреть следующие вопросы:

1. Преимущества. Какие преимущества получит компания от внедрения?
2. Цена. Какие прямые расходы и ресурсы потребуются для внедрения?
3. Риски. Как риски могут изменить общий эффект от внедрения?

Ключевые преимущества: нужные проекты реализованы правильно

Организации, внедряющие программы по управлению проектами, могут получить ряд преимуществ в виде повышения прозрачности и управляемости бизнеса, которые дают такие инструменты. Масштабы и сроки получения этих преимуществ можно оценить, рассматривая один или несколько ключевых показателей и ценность для организации от улучшения этих показателей со временем.

Преимущества включают в себя:

• Сокращение количества неудачных проектов. Количество неудачных проектов – это показатель, используемый для описания процента проектов, которые не достигли результата вследствие таких факторов, как превышение запланированных сроков и бюджета, неравномерное использование ресурсов, плохо сформулированные требования или технические сбои. Программа управления проектами обеспечивает функциональность и контроль, чтобы помочь организациям спланировать необходимые для проекта ресурсы, упорядочить работы, отслеживать ход реализации и баланс проектов в портфеле. Как следствие, вероятность того, что проект потерпит неудачу, снижается, но все же остается. Анализ и интервью с пользователями показал, что большинству организаций после внедрения удалось уменьшить количество неудачных проектов примерно на 15%.
• Уменьшение перерасходов бюджета в успешных проектах
  . В то время, как перерасходы бюджета становятся причиной неудач большого количества проектов, даже проекты, которые обеспечивают доходность, зачастую превышают бюджет из-за недостатка планирования, бюджетных оценок и прозрачности проекта. Благодаря возможностям, которые улучшают планирование ресурсов, управление изменениями и проблемами, программа управления проектами обеспечивает контроль и функциональность, которые помогут выполнять проекты в рамках бюджета. В исследованиях и интервью пользователи отметили сокращение превышений бюджета на 10%.
• Сокращение времени реализации проекта. Время на реализацию проекта – это среднее время, необходимое для завершения проекта. Программа управления проектами заставляет проект развиваться при помощи рабочих процессов и отчетности, дающих руководителю реальную информацию о проекте. Такая информация помогает им быстро принимать решения. В результате компании видят пути сокращения продолжительности проекта и могут направить ресурсы на другие задачи, приносящие дополнительную прибыль. Пользователи, которых мы опросили, утверждают, что продолжительность их проектов снизилась приблизительно на 10%.
• Сокращение числа проектов, имеющих низкую ценность. Проекты с низкой ценностью – это проекты, которые не связаны со стратегией компании или дублируют цели других проектов. Они снижают общую ценность портфеля проектов. Программа управления проектами позволяет получить такие данные, как стандартизованные показатели проектов и бизнес-кейсов. Эти данные стимулируют процесс управления потребностями и помогают лицам, принимающим решения, выбирать лучшие проекты для организации. Вдобавок ко всему, инструменты для управления проектами отслеживают освоенный объем текущих проектов и помогают выявить отстающие. Опрос показал, что большинство пользователей обнаружило, что около 10% их проектов имели либо низкую ценность, либо дублировали цели других проектов.
• Сокращение времени на администрирование (отчеты о статусе). В данной ситуации время на администрирование – это время, которое руководители тратят на сбор данных о статусах проектов и построение отчетов вручную. Программы управления проектами автоматически собирают такие данные и формируют отчеты. Руководители компаний, в которых внедрена программа управления проектами, получают больше времени для работы над другими значимыми вещами. Опрошенные компании утверждают, что время, которое тратят менеджеры на административные обязанности, сократилось на 25%.

Таблица 1. Ключевые преимущества от использования программы управления проектами

Организации, внедряющие программы управления проектами, должны планировать затраты, которые формируются из стоимости программного обеспечения и персонала, необходимого для его поддержки. В случае с внедрением локального ПО для управления проектами организации столкнутся с высокими расходами на само программное обеспечение и с умеренными расходами на техническую поддержку. В случае с SaaS-решениями расходы на техподдержку и ПО будут значительно ниже, но оплачивать их придется на протяжении всего времени использования. Затраты на программы по управлению проектами включают в себя:

• Оборудование. В эти затраты входит все оборудование, необходимое для запуска и работы приложения, включая лицензии и абонентскую плату на такое оборудование. Если вы выберете SaaS-решение, этого пункта затрат не будет. При внедрении локального программного обеспечения затраты на оборудование могут отличаться в зависимости от поставщика. Некоторые компании могут сократить этот пункт затрат, перепрофилировав существующее оборудование под работу с программами управления проектами.
• Программное обеспечение. Стоимость программного обеспечения отличается у каждого из поставщиков и может включать в себя стоимость индивидуальных модулей, базовую функциональность по управлению проектами, ежемесячную абонентскую плату, плату за различные типы пользовательских лицензий, а также плату за обслуживание.
• Внедрение. Затраты на внедрение состоят как из расходов, формируемых поставщиком ПО, так и из внутренних расходов компании. Внутренние расходы на внедрение формируются из стоимости ресурсов для планирования и реализации внедрения и ресурсов для работы с поставщиком для доработки инструмента в соответствии с целями внедрения. Вендоры также предоставляют консультантов для управления процессом внедрения и разработки инструмента, настроек конфигурации, тестирования и проведения тренингов.
• Техподдержка. Под затратами на техподдержку понимаются затраты на оплату времени администратора, потраченного на работу с программами по управлению проектами. Кроме того, в это понятие также включено время, потраченное на управление инфраструктурой, поддерживающее работу СУП.
• Развитие. Это затраты на дальнейшее развитие инструмента и его пользователей. Они формируются из времени и загрузки менеджеров по установке крупных обновлений. Помимо этого, затраты на дальнейшее развитие включают стоимость дополнительных услуг поставщиков ПО, таких как обучение.

Таблица 2. Ключевые затраты на внедрение систем управления проектами

Отсутствие рисков возможно лишь при отсутствии изменений.

• Вовлечение в работу с системой. Вендоры и компании-пользователи одинаково считают степень вовлеченности пользователей в работу с системой наибольшей угрозой окупаемости инвестиций в программы управления проектами. Внедрения c недостаточной поддержкой и делегированием ответственности в компании или такие, где цели не согласованы с требованиями конечных пользователей, вероятно, будут иметь намного больший срок окупаемости, если вообще смогут ее обеспечить.
• Объем функциональности решения. Управление портфелями проектов объединяет в себе ряд дисциплин, таких как управление ресурсами и управление проектами. Решения, которые включают только некоторые из этих дисциплин, конечно, не позволят получить эффект от внедрения в полном объеме. Обратное тоже верно – с расширением масштаба, когда решения становятся слишком сложными, обремененными дорогостоящими интеграциями и настройками, вам будет непросто обеспечить окупаемость СУП.

Вычисление ROI для локальных и SaaS-решений

Чтобы оценить экономические последствия внедрения программы управления проектами, Forrester проанализировал ключевые факторы, обеспечивающие выгоды, затраты и риски для гипотетической организации, которая планирует внедрять программу по управлению проектами и которая:

• Внедряет единый инструмент в ИТ-отделе. Хотя использование программы управления проектами не ограничивается только ИТ-отделом, зачастую именно с него начинается ее развитие в организации. Это большая компания, она планирует предоставить доступ в той или иной форме 250 пользователям, начиная от тех, что будут заполнять табели учета времени, до руководителей, которые будут просматривать отчеты.
• Внедряет полное решение по управлению портфелем проектов. Наша гипотетическая компания внедряет типовые инструменты: управление ресурсами, управление проектами, управление портфелем проектов, управление требованиями, управление финансами, отчетность и управление расписанием. Эти функции содержатся в инструменте вендора и поддержаны бесшовной интеграцией. Вся деятельность по управлению проектами и портфелем проектов осуществляется в рамках единого инструмента.
• У организации второй уровень проектной зрелости. Процессы управления проектами уже внедрены, но не используются единообразно по всей организации. Наша гипотетическая компания рассчитывает формализовать эти существующие процессы и шаблоны при помощи программы по управлению проектами. Как и многие крупные организации, наша гипотетическая компания использует для управления проектами несколько систем, таких как SharePoint и Excel, что делает контроль и анализ более сложным и трудоемким.

Исходные данные компании и гипотезы

Для проведения этого исследования мы вводим набор данных и гипотез, основанных на общении с большим количеством конечных пользователей и вендоров. Эти данные могут быть адаптированы под соответствие любой организации. Исходя из наших наблюдений и многочисленных бесед с поставщиками ПО и пользователями систем управления проектами, мы решили использовать следующие параметры:

• Трехлетний промежуток для анализа. Наша гипотетическая компания будет оценивать затраты и преимущества от программы управления проектами за трехлетний период. Мы потратим 2-4 месяца на планирование и внедрение решения, остальное время будет считаться периодом использования системы.
• Набор исходных метрик для проектов и портфеля проектов. Чтобы оценить нематериальные преимущества, важно понять исходную ситуацию. Forrester определил набор исходных метрик, чтобы описать процент неудачных проектов, перерасходы бюджета и т.д. гипотетической компании. Эти данные были взяты из собственного опыта и надежных источников, таких как отчет CHAOS компании The Standish Group International.
• Изменение затрат времени на единицу продукции по мере накопления практического опыта и внедрения более эффективных методов работы на начальных этапах внедрения. Мы предполагаем, что на первых этапах внедрения компания получит лишь 80% возможных преимуществ от внедрения программы управления проектами. Это предположение основано на идее, что на первом этапе не все пользователи освоят инструмент, не вся функциональность будет развернута и пока не все лучшие практики использования инструмента сформируются.

Программа управления проектами. Временные рамки оценки

В этом анализе мы считаем, что проект внедрения программы управления проектами начинается 1 января 1 года и длится до 31 декабря 3 года. На основе данных организаций, инициирующих такого рода проекты, можно выделить следующие фазы:

• Планирование и реализация. Этот этап, как правило, длится два-четыре месяца. В этот период наша гипотетическая компания выбирает вендора, планирует и разрабатывает подходы к реализации и инвестирует в требуемое программное обеспечение и оборудование.
• Начальные преимущества. Этот этап, который продлится до конца 1-го года. В этот период компания адаптирует программу управления проектами, начинает использовать ее функциональность, собирает и распространяет лучшие практики. В силу этих факторов мы считаем, что в этот период компания получает только 80% возможных преимуществ от использования инструмента.
• Фаза получения постоянных преимуществ. В течение этой фазы, которая длится до конца заданных временных рамок, организация в полной мере получает преимущества от программы по управлению проектами. Пользователи стали использовать инструмент, и нужная функциональность применяется. Лучшие практики были сформированы и программа управления проектами используется как часть ежедневной работы.

По этому сценарию наша организация выбрала внедрение локальной программы управления проектами. Компания решила, что у нее есть ресурсы для самостоятельного хостинга решения и верит, что такой тип программы будет наиболее дешевым в долгосрочной перспективе. В этом сценарии мы допускаем, что:

• Компания приобрела два сервера: один для СУБД и один – для сервера приложений. Компания должна приобрести эти серверы для поддержки приложений. Для сред разработки и тестирования компания использует существующие сервера.
• Не требуются лицензии для баз данных. Наша гипотетическая компания выбрала вендора, который не требует отдельной покупки лицензий СУБД. Их стоимость включена в стоимость лицензий программного обеспечения.
• Требуется создание технической группы. Наша гипотетическая компания выделяет программиста, бизнес-аналитика и администратора баз данных для проекта внедрения системы управления проектами. Эта группа будет работать с командой и консультантами вендора для того, чтобы обеспечить процесс разворачивания системы.
• Необходима постоянная техническая поддержка. Наша гипотетическая компания выделит прикладного администратора в расчете, что поддержка системы управления проектами займет половину его рабочего времени. Кроме того, персоналу, поддерживающему инфраструктуру, нужно поддерживать оборудование, необходимое для работы приложения, выделив 1 человека на ¼ его рабочего времени.
• Компания устанавливает основные обновления системы. Наша гипотетическая компания рассчитывает устанавливать главные обновления ежегодно после 2 лет пользования системой. Для этого необходима техническая команда, состоящая из бизнес-аналитика, программиста и администратора баз данных, которые потратят на установку обновлений в общей сложности 250 рабочих часов. Кроме установки основных обновлений наша гипотетическая компания планирует использовать услуги вендора по обучению ежегодно, начиная со второго года использования.

В этом сценарии наша гипотетическая компания отдает на аутсорсинг хостинг и поддержку программы управления проектами. Организация выбирает этот простой вариант, чтобы минимизировать первоначальные затраты и надеется на более короткий период окупаемости. В этом сценарии мы предполагаем, что:

• Компания выбрала того же вендора. Большое количество вендоров предлагают свое решение и как локальную версию, и как SaaS-приложение. Наша гипотетическая компания получает те же функциональные преимущества, что и в Сценарии 1, но сталкивается с другой структурой издержек.
• Компания платит тарифную ставку, основанную на количестве лицензий. Наша гипотетическая компания выбирает поставщика, который требует фиксированную ежемесячную ставку в размере $ 50 на одного пользователя. Эта сумма включает в себя техническое обслуживание и техническую поддержку, доступ ко всем функциям и неограниченное хранение данных.
• Требуется небольшая техническая команда со стороны заказчика. Согласно выбранной модели хостинга после внедрения не требуется администратор баз данных. К тому же потребуется меньше времени на внедрение, поскольку большинство задач выполняется вендором.

Программа управления проектами приносит ощутимую пользу, с немного большим ROI в SaaS-модели.

В сценарии 1 наша гипотетическая компания, внедрив программу управления проектами, получила ожидаемый ROI в размере 255% и $1 677 248 чистого дисконтированного дохода за три года, выбрав локально установленное решение. При сценарии 2, выбрав SaaS-решение, компания получила ROI в размере 281% и 1 821 584 долларов чистого дисконтированного дохода с меньшим сроком окупаемости (см. таблицу 4). Большая часть этого успеха связана с:

• Размахом внедрения. Наша гипотетическая организация выбрала внедрение программы управления проектами во всей ИТ-организации, а не в каком-то одном отделе. Таким образом, они расширили область получения преимуществ на все существующие проекты и портфели проектов, а не только на некоторые из них.
• Большей степенью вовлеченности. Программа управления проектами, которая не принята на всех уровнях организации, практически не принесет ценности. В результате большого охвата внедрения наша гипотетическая организация уделила большое количество времени и усилий на доведение понимания ценности инструмента до всех уровней и назначила ответственными за успех вовлечения пользователей как ИТ-руководителей, так и высшее руководство.
• Целостностью решения. Наша гипотетическая компания внедрила полный комплект интегрированных модулей по управлению проектами, предоставляемых поставщиком, который включает в себя необходимый функционал по управлению проектами, планированию, управлению ресурсами, управлению запросами, управлению портфелем проектов и управлению финансами. В результате организация видит преимущества слаженной работы этих модулей по созданию полной картины по проекту и портфелю проектов.

Таблица 3. Общий анализ Совокупного экономического эффекта при внедрении локальной программы управления проектами

Таблица 4. Общий анализ Совокупного экономического эффекта при внедрении SaaS – программы управления проектами

Рекомендации

Внимательно выбирайте между локальными и SaaS-решениями

За трехлетний период SaaS-модели программы по управлению проектами продемонстрировали более высокую окупаемость. Однако годовая стоимость лицензий SaaS-решения примерно на 100 000$ больше, чем стоимость локального решения для нашей гипотетической компании. Поэтому в некоторых случаях будет более экономично выбрать локальные версии. Чтобы помочь вам решить этот вопрос, Forrester рекомендует организациям:

• Поговорить с выбранным вендором о локальных и SaaS-версиях его системы. Большинство вендоров, которые раньше предлагали только локальные версии, теперь предлагают и SaaS-решения. Вендоры, которые обычно предлагают SaaS-версии, могут предложить вам локальную версию продукта. Иногда вы можете менять тип решения, чтобы получить большую окупаемость.
• Используйте инструменты для расчета ROI, предлагаемые вендором. Многие поставщики рекомендуют их собственные калькуляторы ROI, которые тесно связаны с их подходом к внедрению и возможностями инструмента. Некоторые вендоры могут предложить оценку текущих процессов и затрат вашей компании для индивидуального расчета показателя ROI. Это поможет вам определить разницу в расходах на локальное и SaaS-решение.

Вне зависимости от типа решения использование программы управления проектами гарантирует высокую окупаемость.
Вне зависимости от типа решения, программа управления проектами гарантирует то, что будут отобраны нужные проекты, и они будут правильно реализованы. Чем более дорогостоящие и чувствительные к изменениям рынка проекты вы реализуете, тем больше ценности принесет вам программа управления проектами. Некоторые поставщики в течение некоторого времени применяли подобный подход к таким областям как развитие продукта, и увидели, что их решения обеспечивают высокую окупаемость. Вендоры таргетируют сделки и разрабатывают функциональность для новых рынков сбыта. ИТ-директора могут получить возможность использовать эту новую функциональность, чтобы оставить своих конкурентов позади.

Дополнительные материалы

Forrester Research использует определенную методологию для анализа и оценки затрат, выгод и рисков предлагаемого решения. Эта методология называется совокупный экономический эффект (TEI — Total Economic Impact). Он дает целостное представление о решении, включая анализ затрат, выгод, гибкости и рисков. Поскольку совокупный экономический эффект включает в себя анализ рисков, он обеспечивает реалистичный взгляд на ожидаемые результаты.

В отличие от экономико-технического анализа, совокупный экономический эффект не основан на общих данных для всех областей или факторов, которые имеют отношение ко всем организациям. Это методология для оценки проектов. Методология совокупного экономического эффекта рассматривает определения и количественные оценки соответствующих метрик во взаимосвязи с текущим положением дел в компании и ее будущими целями. Компании могут использовать модель совокупного экономического эффекта в качестве инструмента для прогнозов.

Источник: digitalcelerity.com

Рекомендуем посетить популярные страницы сайта:

Управление командой проекта

Управление проектами малого бизнеса

Технология внедрения проекта

Программа проектов | это… Что такое Программа проектов?

Программа проектов – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

в ГОСТ Р 54871-2011 дано определение «3.11 программа: Совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений.»

Категории программ

Дункан Фернс выделяет три большие категории программ:

• Стратегические программы – группы проектов, возникшие в результате изменений миссии или стратегических целей компании и призванные осуществить эти изменения. Например, реорганизация, диверсификация бизнеса, слияние или поглощение и т.д.

• Программы, связанные с бизнес-циклом. Например, разработка сводного бюджета – программа, отдельными проектами которой являются разработка сводного бюджета на определенный период. Программы, связанные с бизнес-циклом являются ярким примером того, как можно операционную деятельность перевести с функциональных на проектные рельсы.

• Программы, подчиненные одной цели. Например, создание нового самолета.

Декомпозиция целей программ

Все три типа программ имеют цели, которые соединяют разрозненные проекты вместе, именно в этой цели и заключается тот самый эффект синергизма, о котором говорится в определении программы.

Эти цели тесно связаны с показателями эффективности проектов, из которых состоит программа. Всё это позволяет провести декомпозицию цели программы, разбив её на такие подцели (за их реализацию будут отвечать подпрограммы или проекты), которые должны быть, безусловно выполнены для достижения цели программы. Например, для создания нового автомобиля необходимо сделать новый двигатель, новый кузов и т.д. Получается, что структура декомпозиции цели программы будет являться частью стратегии компании. Особенно хорошо это видно на программах связанных с бизнес циклом, т. к. в данном случае, если в компании применяется система сбалансированных показателей, то части взаимосвязанных показателей будут являться программами, а внутренние связи системы показателей – структурной декомпозицией программы.

В итоге, при выборе «правильных» проектов из которых будет состоять программа, их можно сперва отнести к декомпозированным частям программы и выбор проектов осуществлять уже в рамках каждой части, что значительно сократит возможное количество разных программ, которые будут из них получаться. Внутренние зависимости отдельных проектов внутри программы в данном случае будут только помогать выбору проектов, выравниванию и распределению ресурсов, т.к. любая зависимость сокращает множество решений, из которого придется выбирать.

В инновационных компаниях такая декомпозиция программ может соответствовать функциональной структуре, т.к. в этих случаях подразделения, как правило, специализируются на какой-нибудь стадии разработки продукта или на его отдельных характеристиках, что еще больше упрощает внедрение управления программой, т. к. позволяет делегировать часть ответственности и работ в подразделения.

Управление программой проекта. Сравнение с управлением портфелем и проектом

Управление портфелем, программой и проектом представляют собой иерархическую структуру. На верхней ступени пирамиды стоит управление портфелем, которое содержит в себе все программы и проекты, обладающие приоритетами в зависимости от их бизнес-целей. Далее располагается управление программами, которое содержит множество взаимосвязанных проектов, поскольку они поддерживают определенные бизнес-цели. На нижней ступени находится проект.

Управление портфелем

Управление портфелем проектов — процесс, который характеризуется соответствием с направлением бизнеса. Приоритеты управления проектом устанавливаются посредством соответствующего процесса оптимизации для организации. Риски и поощрения учитываются и балансируются, а программы выбираются на основании их соответствия организационной стратегии. Обзор предоставляется реализацией программы и проекта, таким образом, может быть проведена адаптация портфеля в случае, если это необходимо. Стратегические изменения также могут вызвать корректировку портфеля.

Управление программой

Ключевым свойством управления программой является бизнес-поддержка и финансирование. Исходя из определения, основанного на решениях, принятых на уровне управления портфелем, программы спонсируются нуждами бизнеса. Программа берет на себя владение преимуществами и, по большому счету, измеряется достижением данных преимуществ. Программы также могут обладать «потоками преимуществ», или наборами взаимосвязанных преимуществ, таких как увеличение возможностей отдела исследований и разработок в комбинации с возросшим уровнем проникновения в рынок, что пересекается со многими функциями организации. Поскольку программы, состоящие, по своей природе, из множества проектов, проходят через функции в организации, они обладают всеми элементами бизнес-системы, следовательно, являются ориентированными на общее управление.

в ГОСТ Р 54871-2011 дано определение «3.16 управление программой: Централизованные координирующие действия, предпринимаемые для достижения целей и реализации (извлечения) выгод программы. «

Управление проектом

Управление проектами заботится о предоставлении возможностей, обычно определенных в пределах программы. Проектами движут стратегии, но они не обладают стратегической инициативой, как в случае с программами. Вместо этого, проект получает входные элементы, затем разрабатывает и реализует тактический план. Мониторинг и конечное измерение успеха зачастую основывается на тактических соображениях, таких как бюджет и план, а не на достижении стратегических бизнес-целей.

Литература

ГОСТ Р 54871-2011 Требования к управлению программой

Аньшин В. М., Демкин И. В., Никонов И. М., Царьков И. Н. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности. — М.: МАТИ, 2008.

Project Management Institute. Standard for Program Management, 2008.

Project management Institute. A guide to the project management body of knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute, 2004.

Ссылки

• Официальный сайт PMI
• Сайт Московского отделения PMI

Управление проектами, программами и портфелями: в чем разница?

Для неспециалиста фраза «управление проектами» может быть довольно широкой, относящейся к любому виду управленческой работы — от самых простых проектов до самых сложных реализаций. Но реальность такова, что в управлении проектами есть «Три П», каждый из которых отличается (но связан) с другими: проектами, программами и портфелями.

Отношения между управлением проектами, программами и портфелями лучше всего можно описать следующим образом:

• Проект — это временное предприятие, предпринимаемое компанией или организацией (например, создание нового продукта, услуги или результат)
• Программа представляет собой группу проектов, которые похожи или связаны друг с другом и которые часто управляются и координируются как группа, а не независимо друг от друга
• A портфель — группа различных программ и/или проектов в рамках одной организации, которые могут быть связаны или не связаны друг с другом

Иными словами, проектов вписываются в более крупные программ , которые в свою очередь вписываются в портфелей .

Хотя задачи, связанные с управлением проектами, программами и портфелями, связаны между собой, они по своей природе очень разные.

Загрузите наше бесплатное руководство по продвижению вашей карьеры в области управления проектами

Узнайте все, что вам нужно знать, от востребованных навыков до растущих возможностей трудоустройства в отрасли.

СКАЧАТЬ

Итак, что именно означает «проект» в мире управления проектами? Как правило, проект — это временное начинание с конечным началом и концом, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

Ничто в этом определении не описывает размер или точное содержание проекта — практически в каждой отрасли существуют проекты любого масштаба, и менеджеры проектов контролируют их независимо от этих особенностей.

Ключевые части работы руководителей проектов заключаются в том, чтобы сбалансировать объем работ, также известный как «результаты», для достижения целей проекта с доступными ресурсами в рамках графика и выделенного бюджета. Они должны делать все это, одновременно работая над тем, чтобы проект соответствовал требованиям качества, предъявляемым его клиентами, что является непростой задачей.

Узнать больше : Что делает руководитель проекта?

Управление проектом заключается в применении правильных инструментов, методов и процессов с добавленной стоимостью для успешного завершения проекта. Как мы знаем, объем знаний по управлению проектами огромен, и существует ряд навыков, инструментов и методов, доступных для поддержки менеджеров проектов в реализации этих инициатив. Важно понимать проект, его цели и задачи, а также в чем заключаются его проблемы, а также выбирать, выбирать и использовать те правильные части управления проектом соответствующим образом.

Узнайте больше: Построение карьеры в управлении проектами

В некоторых случаях важно, чтобы группа проектов управлялась скоординировано, чтобы гарантировать достижение ценности. С точки зрения управления проектами, этот набор проектов становится программой. Как и проект, программа является временной организацией, поэтому, когда связанные проекты завершены, программа завершена.

Институт управления проектами (PMI) описывает управление программой в своем Руководстве PMBOK как:

«Применение знаний и навыков для достижения целей программы и получения преимуществ и контроля, недоступных при индивидуальном управлении соответствующими программными компонентами».